The bad films have taught me most about filmmaking. Seek out the negative definition. Sit in front of a film and ask yourself, “Given the chance, is this how I would do it?” It’s a never-ending educational experience, a way of discovering in which direction you need to take your own work and ideas.
“Given the chance, is this how I would do it?”
Es wäre viel geholfen, wenn nicht immer nur alle lästerten oder meckerten oder dem Chef nach dem Mund redeten. Kritisieren lernen – und sei es bloß still – ist Gold wert. Gelegenheit dazu gibt es genug.
„Warum finde ich den Vortrag langweilig?“, „Warum berührt er mich nicht?“, „Warum finde ich das Diagramm unübersichtlich?“, „Warum bleibt alles abstrakt?“.
Sind es die Folien? Die Art, wie er sein Publikum nicht anschaut? Ist es die fehlende Wertschätzung, weil er glaubt, wir kaufen ihm die Geschichte ab? Ist es die Art, wie sie doziert, statt mit uns zu reden? Ist es sein Vokabular, das mich nicht abholt?
Von schlechten Präsentation, gerade von den nicht gar so schlechten, lässt sich viel lernen. Entscheidend ist aber: Wenn ich an seiner Stelle wäre, wie würde ich es machen?
[Foto: Gorup de Besanez – „Werner Herzog bei den Filmfestspielen Venedig 1991“, Lizenz: CC-BY-SA]
Als ich damals als Doktorand begann, anders zu präsentieren, gab es eigentlich nur eine Reaktion: „Das kannst du nicht machen. Das ist unseriös. Gerade Wissenschaftler erwarten die vollständige Information auf den PowerPoints.“ Ich hab’s natürlich trotzdem gemacht und anschließend war die Reaktion immer gleich: „Mensch, heute hab’ ich wirklich ’was verstanden.“ Unseriös finde ich das nicht.
Bis heute höre ich noch diese Antwort: „Sie haben zwar recht, aber das kann man bei uns nicht so machen.“ Wie gerufen kam mir da Robin Detjes Kolumne in der aktuellen Cicero. Dort ärgert er sich über (das im Prinzip gleiche) Geschrei vom Untergang des Abendlandes, weil das gedruckte Buch bald vom digitalen eBook verdrängt wird:
Der ganze Kulturkonservatismus wird mir langsam widerlich – diese ständige Behauptung, dass alls Wahre, Gute, Schöne von gestern zu sein hat, während heute das Internet droht und Twitter uns alle zu lallenden Idioten machte. Ach, wie die alten Kulturkämpfer da in ihren selbst gebuddelten Schützengräben hocken und auf die Horden der verblödeten Jugend von heute warten, das ist wirklich ein lächerlicher Anblick. Ich würde mich viel lieber an dem freuen, was die Zukunft bringt.
„Sie lachten als ich mich an’s Klavier setzte. Aber als ich zu spielen begann!“ So beginnt einer der berühmtesten Werbebriefe des letzten Jahrhunderts. Er wirbt für einen Fernkurs der U.S. School of Music. Geschrieben hat ihn der Werbetexter John Caples. Und er funktionierte so gut, weil er ein Gefühl auf den Punkt brachte, das viele Menschen kennen.
Caples prägte das Texten von Werbebriefen mit seinen strengen Methoden. Er glaubte nicht an sein Bauchgefühl oder den spontanen Geistesblitz. Nach seiner Überzeugung basiert erfolgreiche Werbung auf harten Fakten. Deshalbt testete er konsequent seine Werbekampagnen auf den erzielten Werbeerfolg (was bei Werbebriefen gut funktioniert, weil man die Anzahl der Antworten zählen kann). Seine Erkenntnisse fasste er in mehreren Büchern zusammen.
Caples wichtigste Botschaft lautet: Du brauchst einen guten Küchenzuruf, der die Bedürfnisse deines Publikums anspricht, wie z.B. den des Möchtegern-Klavierspielers. Nur wenn sich die Leser – gleiches gilt für die Zuhörer eines Vortrags – angesprochen fühlen, reagieren sie auf die Werbung – bzw. nehmen etwas aus dem Vortrag mit. Für Caples besteht daher der wichtigste Teil seiner Arbeit darin, den richtigen Küchenzuruf zu finden:
There are usually many seemingly effective appeals to choose from for a given product, but only one right one. If I had a year to create an ad, I’d spend 11 months researching the appeal, and a month – or even a week – creating the ad.
In other words, what you say in your copy is much more important than how you say it. That would be the biggest thing.
Welches Unternehmen wünscht sich keine kreativen Um-die-Ecke-Denker in seinen Reihen, die ungewöhnliche Lösungen entwickeln. Das Problem, das viele Unternehmen dabei haben, liegt auf der Hand: Solche Leute muss man erst einmal aushalten können. Das sind Menschen, die ihren eigenen Kopf haben und sich nicht mit einem einfachen Nein zufrieden geben. Das kann manchmal ziemlich anstrengend sein und darauf hat man keine Lust.
Nein-Sagen zu Neuem ist einfach. Besonders in größeren Unternehmen ist es deswegen auch einfach, Nein-Sager zu finden. Denn Nein-Sagen und Bedenken äußern zu neuen Ideen kann jeder, Ja-Sagen dürfen aber nur wenige. Manchmal darf der Chef „Ja“ sagen, oft aber erst der Chef-Chef oder dessen Chef. Und bevor man von denen einen auf den Deckel bekommt, weil man selbst an der falschen Stelle „Ja“ gesagt hat, sagt man lieber einmal zuviel „Nein“ oder schiebt die Entscheidung weiter.
Auch zu neuen, besseren Arten der Präsentation muss man „Ja“ sagen. Das muss man sich trauen. Man muss Weisheiten wie „Das war schon immer so“ über den Haufen werfen (und kann sich dann auch nicht mehr darauf berufen, dass es alle so machen). Man muss die kritischen Blicke der Kollegen aushalten (die schon befürchten, sie selbst müssen demnächst auch mehr Aufwand in ihre Präsentationen stecken und daher über jeden kleinsten Rechtschreibfehler herfallen). Und man muss die Schelte aushalten, wenn man den Auftrag nicht bekommen hat (obwohl das gar nicht an der Art der Präsentation lag, sondern schlicht daran, dass das Angebot zu teuer war).
Aber Ja-Sagen lohnt sich. Denn Ja-Sager sind die, die an ihre Sache glauben. Es sind Menschen, denen es wichtig ist, dass ihre Ideen verstanden werden. Es sind Menschen, die etwas nicht deswegen tun, weil alle es tun, sondern weil es das Richtige ist. Es sind Menschen, die etwas bewegen.
Eine der besten Präsentationen, die ich kenne, ist die Vorstellung des ersten iPhones:
Für viele Unternehmen sind Jobs’ Präsentationen mittlerweile zur Blaupause geworden. Die Produktpräsentationen von Facebook, Nokia und Amazon sind mehr oder weniger offensichtliche Kopien. Allerdings: meist schlechte, bisweilen bizarre Kopien.
Bisweilen gespenstisch wirkte auf mich die Kindle-Präsentation von Amazon-Chef Jeff Bezos:
Bis ins kleinste Detail eifert Amazon Apple nach. Doch die Präsentation bleibt seltsam trostlos. Bezos wirkt spröde, läuft pausenlos hin und her, spricht monoton ohne Höhen und Tiefen, stellt Fragen, die keine sind. Besonders bizarr wirken die langen Pausen, in denen Bezos wohl auf Applaus hofft, der aber immer und immer wieder ausbleibt (welch ein Kontrast zu Apples „Fanboys“, die so oft in tosenden Jubel ausbrechen).
Die Frage, die ich mir dabei stelle: Warum überhaupt versuchen Bezos und all’ die anderen Unternehmen, ein zweiter Jobs zu sein? Sie sind es nicht! Aber warum sollten sie auch?
Hat Amazon nicht genug erreicht, auf das es stolz sein kann? Warum haben sie dann nicht das Selbstbewusstsein, ihren eigenen Stil zu finden? Ich glaube, dass das viel besser funktionieren würde.
Und genau das rate ich auch Ihnen. Schauen Sie sich ganz genau die Keynotes von Steve Jobs an. Lernen Sie alles, was Sie lernen können. Aber dann: nehmen Sie dieses Wissen und passen es auf Ihre Persönlichkeit an. Sie sind nicht Steve Jobs und müssen es auch nicht sein. Sie werden andere Möglichkeiten finden, Ihre Möglichkeit, mit Ihrer Präsentation zu begeistern.
Was merkt sich eigentlich Ihr Publikum nach Ihrer Präsentation? Die kurze Antwort lautet: nicht viel.
Eine etwas längere Antwort hat die neuseeländische Präsentationstrainerin Olivia Mitchell letzte Woche in Texas gefunden. Sie fragte die Teilnehmer einer Präsentationskonferenz, was sie nach den drei Hauptvorträgen jeweils behalten hatten.
Ihr Fazit deckt sich mit meinen Erfahrungen:
Wenn Sie keine klare Botschaft haben, sucht sich das Publikum selber eine aus – und die ist nicht notwendigerweise eine, die Ihnen passt.
Der erste Eindruck ist weit weniger folgenschwer, als Ihnen manch selbsternannter „Experte“ glauben machen möchte. Natürlich ist es vorteilhaft, von Beginn an zu überzeugen. Aber wenn doch mal etwas schiefgeht oder Sie doch einmal zur Begrüßung sagen „Schön, dass Sie so zahlreich erschienen sind“ haben Sie damit noch lange nicht Ihre Präsentation ruiniert.
Letztlich kommt es nämlich doch auf die Substanz an. Wenn die stimmt, verzeiht Ihnen das Publikum eine Menge – was natürlich nicht heißt, dass Sie sich nicht wenigstens bemühen sollten.
Werfen Sie mal einen Blick in Mitchells Artikel und lesen Sie dabei unbedingt auch die Kommentare, insbesondere den von Ken De Loreto:
Lesson: Share the stage with your audience. No matter how fascinating you may be, they will always find themselves to be more fascinating. Count on it, and use it! – Ken De Loreto
Is it the speaker’s job to make the material clearly relevant, or is it the speaker’s job to share experiences and knowledge in a way that each person can draw their own conclusions? – Conor Neill
Computers are uselss. They can only give you answers. – Pablo Picasso
Zum Glück gibt es kreative Menschen wie den Illustrator Stefan Bucher, der nicht nur überhaupt Fragen, sondern die richtigen Fragen stellt – und das noch in einer wunderbaren Aufmachung.
In Form von Flussdiagrammen stellen Bucher und 38 Menschen, deren Werke er selbst bewundert, Fragen, die Sie weiterbringen – als Kreativer, der etwas erreichen möchte.
344 Questions liefert keine einfachen Antworten, schon gar kein Patentrezept, sondern bietet im Gegenteil Ihnen die Möglichkeit, genau die Antworten zu finden, die für Sie passen. Stefan Bucher bringt diesen Mangel vieler sogenannter Selbsthilfebücher auf den Punkt:
What can I tell you that isn’t just a good guess at what might be helpful to you? The border between „universal“ und „generic“ is not always clearly defined.
Einen Nachteil hat das Ganze: Wenn Sie das Buch und seine Fragen ernst nehmen, müssen Sie sich irgendwann dazu überwinden, hineinzuschreiben.
Viel wurde in der letzten Woche über Steve Jobs’ Rücktritt als Apple-Chef geschrieben. Auch, dass er wahrscheinlich nie wieder eine seiner berühmten Keynotes geben wird. Die waren fraglos sehr gut.
Doch wer von Steve Jobs etwas über das Präsentieren lernen möchte, der sollte auch abseits seiner Keynotes schauen. Ein paar seiner Gedanken, die mein Verständnis von Präsentationen prägten, habe ich hier zusammengetragen.
Jedes Detail ist wichtig, sei es noch so klein
Vic Gundotra, Senior Vice President bei Google, berichtet davon, dass ihn Steve Jobs eines Sonntags Morgens wegen einer äußert wichtigen Sache anrief, die keinen Aufschub dulde. Und was war diese wichtige Sache? Jobs war aufgefallen, dass der Gelbton im zweiten „o“ des Google-Logos in deren iPhone-App ein wenig daneben war – und setzte unmittelbar ein „Notruf-Team” ein, um sich darum zu kümmern.
Diese Art von Pedanterie, bei der auch die allerkleinsten Details zählen, notfalls auch am Sonntagmorgen, macht den Unterschied zwischen einem Produkt, das ganz ok ist, und einem, das begeistert.
Präsentationen, die ganz ok sind, gibt es etliche, solche aber, bei denen auch die allerkleinsten Details stimmen, sind selten – auch deswegen sind Jobs’ Keynotes so berühmt.
Werd’ den Schrott los
Manche werden vielleicht einwenden, es sei doch eigentlich gar nicht Aufgabe eines Konzernchefs, sich um solch kleine Details zu kümmern. Und die Aufgabe eines Managers seien die Visionen, während für die Details die „Experten“ zuständig seien.
Aber es ist genau diese Denkweise, die zu mittelmäßigen Produkten führt. Natürlich ist Jobs kein Übermensch, der als Superhirn doppelt so viel leisten könnte wie seine Kollegen (also Visionen und Details). Aber er hat wie nur Wenige den Mut, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, die wichtigen Dinge richtig zu machen – eben bis ins letzte Detail – und dafür die unwichtigen beiseite zu lassen.
Nike makes some of the best products in the world. Products that you lust after. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.
Für die besten Ideen müssen viele gute Ideen liegen bleiben
Diese Konzentration auf die guten Sachen ist es, die dich wirklich weiter bringt. Wozu soll ich einen Teil meiner Zeit damit verschwenden, Dinge zu tun, an die ich nicht 100% glaube, wenn ich stattdessen meine volle Energie in die richtig coolen Sachen stecken kann:
People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done. Innovation is saying ‘no’ to 1,000 things.
Ich bin überzeugt davon, dass man nur durch diese Fokussierung die wirklich besten Sachen machen kann. Vielleicht ist das die größte Inspiration von Steve Jobs: sein Streben, das Beste zu erreichen, das für ihn möglich ist:
We just wanted to build the best thing we could build. (über den Macintosh)
Viel wurde in der letzten Woche über Steve Jobs’ Rücktritt als Apple-Chef geschrieben. Auch, dass er wahrscheinlich nie wieder eine seiner berühmten Keynotes geben wird. Die waren fraglos sehr gut.